TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

JUSTIFICACIÒN

OBJETIVOS

Objetivo general
Objetivos específicos

MARCO HISTÓRICO

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

HIPÓTESIS

CAPITULO 1

1. Descripción y estructuración de la Sociedad de integración aduanera SIA JF.
CAPITULO 2

2. La motivación en el trabajo.

CAPITULO 3

3. Tres enfoques sobre la motivación.
3.1 Enfoque gerencial administrativo.
3.2 Enfoque sobre el trabajo y la organización.
3.3 Enfoque sobre las diferencias individuales.
3.4 Integración de los enfoques.

CAPITULO 4

4. Diferencias individuales en le motivación
4.1 Teoría de la motivación de Maslow.
4.2 Necesidades fisiológicas.
4.3 Necesidades de seguridad.
4.4 Necesidades sociales.
4.5 Necesidades del yo.
4.6 Necesidades de autorrealización.

CAPITULO 5

5.1 Estrategias de incremento de productividad a traves de la motivacion.

CAPITULO 6

6. Uso de objetivos y recompensas para mejorar el desempeño
6.1 Establecimiento de los objetivos
6.2 Manejo personal

CONCLUCIONES

BIBLIOGRAFÍA

Este trabajo tiene como finalidad fundamental la de identificar y resaltar la importancia de la motivación en toda organización, ya sea una empresa pública o privada, de manufactura o de servicios.
Para ello se hizo un análisis de parte de la literatura disponible sobre factores motivacionales del comportamiento humano en torno a valores fundamentales como el trabajo en equipo y el manejo personal.
Por estas razones es necesario adentrarnos en el manejo de conceptos claves como trabajo en equipo, los medios de comunicación, y el manejo de la jerarquía en una organización a través de sistemas sociales y económicos integrados por una serie de elementos estructurales, tecnológicos, sociales y humanos desde un punto de vista global.
Además debemos abordar elementos coherentes que de verdad contribuyan a estimular el desarrollo del talento humano de tal manera que se contribuya en un factor determinante y clave de toda organización.
Finalmente estudiaremos la Sociedad de Intermediación Aduanera SIA JF para entender cómo influyen los factores motivacionales en la productividad de sus empleados; para ello realizaremos una breve descripción de su estructura interna, teniendo en cuenta la misión, visión entre otros.

Este trabajo se realizó porque existe la necesidad de evaluar cómo los factores motivacionales intervienen en el desempeño y la productividad de los empleados de SIA JF, y así lograr plantear una estrategia para optimizar los procesos productivos y administrativos, siempre de la mano de la satisfacción de su personal.

Objetivo general:

Identificar los factores motivacionales que influyen en la productividad y desempeño de los empleados de SIA JF.

Objetivos específicos:

Identificar conceptos claves como motivación, trabajo en equipo, y manejo de personal.

Determinar la Importancia de las necesidades, tanto individuales como colectivas, del ser humano y sus principales efectos respecto a su desempeño laboral.
Comprender los Tres enfoques sobre la motivación y cómo estos son tratados dentro de SIA JF.

Formular estrategias motivacionales que nos abran paso a un proceso de mejoramiento continuo reconociendo como valor principal de la organización al ser humano y su talento

La organización presta sus servicios desde el 16 de febrero de 1.981 en los Distritos Aduaneros de Cali y Buenaventura. Además, el desempeño de nuestras funciones se fundamenta en el Derecho Otorgado por la Dirección General de Aduanas mediante la resolución DL-00213 de febrero 05 de 1.981 con la cual se nos otorgó el título de Agentes de Aduana, hoy SOCIEDAD DE INTERMEDIACIÓN ADUANERA. S.I.A., según Resolución 10827 de noviembre 24 de 2004, expedida por la DIRECCIÓN DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES, exigiéndosenos la constitución de una póliza de cumplimiento a favor de la Nación Ministerio de Hacienda, Crédito Público y Dirección General de Aduanas, reajustable anualmente. De esta forma, garantizamos las obligaciones aduaneras, tanto nuestras como las de nuestros representados.
Los años de experiencia, la constancia de los directivos, y la dedicación de los empleados han formado la filosofía de nuestra empresa: "DEFINIMOS AL CLIENTE COMO NUESTRA RAZÓN DE SER Y A LA GESTIÓN INTEGRAL COMO NUESTRO PRINCIPAL COMETIDO" . Esto, unido a una infraestructura sólida, nos ha colocado en una posición de confiabilidad en el mercado de servicios especializados.
La estructura de JULIO FERNÁNDEZ VÉLEZ & CIA LTDA. S.I.A. se caracteriza por tener una base firme y amplia, apoyándose esencialmente en el talento humano disponible.
Los niveles de la estructura están bien definidos y la adecuada intercomunicación permite que cada empleado sepa exactamente lo que debe hacer, conoce las funciones que debe desempeñar y cómo debe mostrar el trabajo de manera que sea útil para la organización. Nuestra estructura está diseñada para que el funcionamiento de la empresa sea integral y no dependa de unos pocos sino por el contrario, todos contribuyan como equipo, para su crecimiento.

Como trabajador en el departamento administrativo y contable soy consiente de las falencias que la empresa presenta respecto a estrategias motivacionales que la misma aplica para que sus empleados tengan un mayor rendimiento en sus puestos de trabajo; ello ha propiciado que muchos de ellos realicen parte de sus obligaciones laborales fuera de los horarios de trabajo, sin remuneración alguna; casos como éste son los que generan problemáticas de productividad de la empresa en términos generales, afectando así sus niveles de rendimiento, cumplimiento, logro de resultados, con el consiguiente deterioro de su imagen ante los clientes y competencia en el mercado.

¿ De que manera la falta de factores de motivacion afecta la productividad dentro de un sociedad de integracion aduanera SIAJF ?

1. Descripción y estructuración de la Sociedad de integración aduanera SIA JF.

1.1. Misión

Estamos al servicio de las Compañías Colombianas para asesorarlas en forma integral en sus operaciones de Comercio Exterior. La autogestión, la responsabilidad y el profesionalismo de todos sus empleados, junto con los últimos sistemas de comunicación e información están al servicio de nuestros clientes para su total satisfacción.

Esta organización de servicios especializados, con base en los más altos valores humanos, trabaja constantemente para posicionarse como la mejor Sociedad de Intermediación Aduanera del país, lo que contribuye al bienestar de sus clientes y de los miembros de la organización en general.

1.2. Visión

Trabajamos para convertirnos en la mejor Organización Colombiana de Servicios Especializados en cuanto a la logística Internacional, consultoría en Comercio Exterior y Gestión Gubernamental, para que cualquier compañía que tenga una necesidad en estos aspectos, piense en NUESTRA ORGANIZACION como la mejor alternativa de solución a sus requerimientos, por su alta calidad, capacidad y disponibilidad de servicios de todos y cada uno de sus miembros y empleados.

1.3. Objeto social

Planear, Organizar y Dirigir todas las actividades del comercio internacional de una manera eficiente con el fin de optimizar tiempos y costos en los procesos de importación y/o exportación de toda clase de mercancías; esto es, asesorar y ejecutar la gestión de las empresas dedicadas al comercio exterior, ante las entidades gubernamentales.

1.4. Políticas de calidad
La compañía tiene como política corporativa de calidad, satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes; con relación a la prestación de sus servicios, mediante acciones planeadas e implementadas con métodos efectivos, capacitando y entrenando periódicamente a sus colaboradores en espera de fortalecer su desarrollo personal y profesional.

La gerencia es la responsable de que se defina, se implemente y se mantenga un sistema de calidad conforme a los estándares establecidos.

1.5. Filosofía corporativa
Los años de experiencia, la constancia de los directivos, y la dedicación de los empleados han formado la filosofía de nuestra empresa: "DEFINIMOS AL CLIENTE COMO NUESTRA RAZÓN DE SER Y A LA GESTIÓN INTEGRAL COMO NUESTRO PRINCIPAL COMETIDO" . Esto, unido a una infraestructura sólida, nos ha colocado en una posición de confiabilidad en el mercado de servicios especializados.

2. Talento humano

La estructura de JULIO FERNÁNDEZ VÉLEZ & CIA LTDA. S.I.A. se caracteriza por tener una base firme y amplia, apoyándose esencialmente en el talento humano disponible. Los niveles de autoridad y responsabilidad en la estructura están claramente definidos; así mismo, la intercomunicación permite que cada empleado sepa exactamente lo que debe hacer, conoce con claridad las funciones a desempeñar y cómo debe mostrar el trabajo de manera que sea útil para la organización. Nuestra estructura está diseñada para que el funcionamiento de la empresa sea integral y que no dependa de unos pocos sino, por el contrario, todos contribuyan como equipo para su crecimiento.

3. Estructura de la organización.





















4. Personal de trabajo

SIA JF Bogotá cuenta con personas altamente capacitadas para desempeñar las funciones propias de nuestra actividad.

Nuestro talento humano es calificado lo que nos permite posicionarnos en un campo tan competido como los negocios internacionales; además, contamos con una mezcla de talento joven, en algunos campos operativos, unido con la experiencia y sabiduría en el mando de todas las operaciones centrando todo nuestro esfuerzo en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes.

• 1. Gerente Operativo
• 1. Subgerente Administrativo y Financiero
• 1. Jefe de Comercio Exterior
• 5. Ejecutivos de Cuenta

• 2. Ejecutivas de importaciones
• 3. Ejecutivos de Comercio Exterior
• 2. Auxiliares Contables
• 1. Auxiliar Contable y Financiera
• 1. Auxiliar Contable y Recepción
• 6. Auxiliares de Comercio Exterior
• 6. Tramitadores de Comercio Exterior
• Tramitadores en exportaciones
• Tramitadores en importaciones
• Personal “IN HOUSE”
• 4. Ejecutivos de Cuenta exportaciones e Importaciones
• Auxiliares en Comercio Exterior
• Dos responsables en soporte Técnico y Sistemas
• Soporte tecnológico con ingenieros de Sistemas en Outsourcing
• Responsable de archivo

2. La motivación en el trabajo.

Toda la organización es esencialmente una obra humana en cuanto que, en primer lugar, es fruto del esfuerzo humano y, en segundo lugar, se compone de hombres. Por esta razón todo intento por comprender lo que es una organización debe empezar por el estudio del hombre.

El camino seguido por el estudio del hombre en el trabajo ha sido largo y difícil. Los avances principales se realizan en ese siglo, con el proceso de las ciencias empíricas y con el desarrollo de las organizaciones.
En este camino, pueden distinguirse una serie de hitos que señalan los avances realizados, conocerlos es normalmente ilustrativo. El principal escenario de esa historia es los EE. UU. En este país se da durante ese siglo un prodigioso desarrollo industrial hermanado con un intenso esfuerzo por comprender el comportamiento humano en las organizaciones.

El punto de partida de este desarrollo científico se sitúa a principios de aque siglo. En esta etapa nos encontramos con la imagen del hombre en el trabajo, de sus motivaciones, notablemente simplificada. Es la idea del homo economicus heredada de los economistas clásicos y aplica a la organización del trabajo por W. Taylor. En esencia, se piensa que un empleado se mueve básicamente por estímulos económicos. Sobre esta teoría de la motivación humana. Taylor identifica todo un sistema de incentivos y establece las bases de la llamada, dirección científica. El vínculo del hombre con la organización se reduce a una pura relación contractual.
En el primer cuarto de nuestro siglo se avanza paralelamente en tres aspectos del hombre en el trabajo:

1. El trabajo en sí mismo, entendido como esfuerzo susceptible de ser organizado.

2. La influencia de diversos factores den el rendimiento esperado.

3. El desarrollo de instrumentos para medir las capacidades humanas.

La siguiente etapa nos sitúa a mediados de la década de los años 20, en Chicago donde se está realizando una investigación sobre la influencia en el nivel de iluminación en el rendimiento de los trabajadores de una planta. El director de esta investigación fue Elton Mayo, un profesor de la Harvard Business School. A fin de estudiar los efectos de la iluminación sobre el trabajo se escogieron dos grupos de empleados. En uno, que servía de control, la iluminación se mantuvo constante, mientras que en el otro, denominado grupo de prueba se aumento gradualmente. Como se esperaba, el rendimiento se incremento en el segundo grupo, pero también se incremento en el grupo de control. Esto último les sorprendió a los investigadores que, ahora, procedieron a reducir el nivel de iluminación en el grupo de prueba con el resultado, también inesperado, de que el rendimiento volvió a subir. Estos resultados llevaron a los investigadores a la conclusión de que había intervenido un factor desconocido y que debían idear procedimientos de estudio más rigurosos para identificarlo.

La siguiente serie de investigaciones tuvo por objeto un grupo de seis operarias cuya tarea consista en montar complejos relés de teléfonos. Esta serie de estudios duró cinco años, durante los cuales un observador acompañó a las operarias en el taller, anotó todo lo que sucedía, tomó varias opiniones de las trabajadoras escuchando quejas y reclamos; durante este periodo les hicieron varios cambios experimentales consistentes en la producción de diversas pausas, incentivos económicos, cambios de horarios, refrigerios gratuitos, que al final se suspendieron, con el sorprendente resultado de que el rendimiento alcanzó su máximo punto.

Estos resultados llevaron a los investigadores a identificar la importancia de las relaciones humanas. Comprobaron que, al pedir ayuda y cooperación a las operarias, aquellas se sentían importantes. Al propio tiempo, constataron el valor que tenía para las operarias la pertenencia a un grupo, del que se sentían parte y en el que echaron raíces.

De aquí surgió todo el denominado movimiento de las relaciones humanas, que ha llegado hasta nuestros días. Se había identificado la influencia de las condiciones sociales de la motivación. Por esta razón, se empezó a hacer énfasis en el estilo de mando, en las comunicaciones y en la composición de los grupos de trabajo. Del hombre económico, se había pasado al hombre social. La racionalización industrial ha simplificado en gran grado el trabajo que lo ha vaciado de contenido, con la monotonía consiguiente. Este proceso aparece más acentuado en los sectores industriales que utilizan la producción en masa, pero se da incluso en los trabajos administrativos. Prácticamente, todas las dimensiones del trabajo fueron afectados por la creciente división del trabajo, debido a la estrecha interdependencia entre ellas. Uno de los investigadores que ha estudiado más profundamente el problema, Charles R. Walter, ha señalado cambios en las siguientes dimensiones:

a) Conocimientos y habilidades requeridos: el tiempo de aprendizaje se reduce drásticamente.
b) Ritmo: viene marcado por la maquina o por la línea.

c) Grado de repetitividad: muy alto, con tiempos de ciclos inferiores al minuto, con la consiguiente monotonía.

d) Relaciones con la gente: el ritmo, el ruido y la distancia física hacen la interacción verbal muy difícil.

e) Relación con el producto final: se pierde la visión del producto final, del cual el operario solo hace una parte insignificante.

f) Autonomía para determinar el método de trabajo: el departamento de estudio del trabajo absorbe esta función.

g) Estilo de mando: ante un trabajo tan programado, la función del mando intermedio se vacía de contenido y frecuentemente se despersonaliza; en algunos casos se ve que el mando intermedio puede elegir entre diversos estilos, de los cuales unos refuerzan la presión del operario y otros la hacen más llevadera.
Herzberg centró su atención en los factores determinantes de satisfacción o de insatisfacción en el trabajo. Con este fin entrevistó a una amplia muestra de empleados de las categorías y niveles más diversos: operarios, administrativos, vendedores, técnicos superiores y directivos. A cada uno de ellos les pidió que relatasen incidentes de su vida laboral que les hubiesen proporcionados una notable satisfacción o insatisfacción en el trabajo. Al catalogar estos incidentes, se encontró con que los factores que proporcionaban satisfacción eran de naturaleza muy distinta a los que causaban insatisfacción.

Esto le llevó a la conclusión de que se trataba de dos clases de factores. A los factores que causaban satisfacción los denominó factores motivacionales, de lo que concluyó que estos hacían referencia al trabajo en sí, mientras que los otros hacían referencia a aspectos externos al trabajo. Esto lo llevo a afirmar la importancia que tiene el trabajo en sí, su contenido como motivador y a recomendar su enriquecimiento. Como resultado Herzberg acuñó el término “enriquecimiento del trabajo” para referirse al proceso por el que se hace más atractivo el contenido de un trabajo. Su propuesta ha tenido un importante eco ante las empresas de los países industrialmente más avanzados, hasta construir un movimiento que ha generado numerosos frutos y algunos fracasos. En todo caso. Podemos decir que constituye una línea de acción muy prometedora para promover la motivación en el trabajo.

En 1957, Douglas McGregor publica un artículo, “el aspecto humano en la empresa” en el cual recoge en forma resumida la teoría sobre la motivación desarrollada por Abraham Maslow. Esta formulación constituye el núcleo de un nuevo enfoque de la dirección, que McGregor bautiza como la teoría Y. a continuación se recoge la parte de el artículo ya mencionado referente a la teoría de Maslow.

3 Tres enfoques sobre la motivación.

Se dice que la motivación es un estado psicológico que existe siempre que fuerzas internas, externas - o ambas - desencadenan, dirigen o mantienen comportamientos orientados a los objetivos. Lo que motiva a los empleados es una interrogante fundamental que ha sido de interés desde hace mucho tiempo para gerentes e investigadores por igual. Como resultado, se han propuesto muchas teorías sobre la motivación en el trabajo.

Las diferentes teorías pueden agruparse con facilidad en tres enfoques generales que abordaremos a continuación:

3.1 Enfoque Gerencial Administrativo.

Este enfoque se centra en los comportamientos de los gerentes, en particular, hacia los objetivos y recompensas. Según este enfoque, las prácticas gerenciales de Paula Lawlor que hacen responsables a los empleados del desempeño explican los elevados niveles de motivación del personal de Medi-Health Outsourcing.

Los gerentes que cuentan con empleados que trabajan para ellos de manera cotidiana pueden motivarlos directamente mediante la comunicación personal diaria. Por ejemplo, suelen trabajar con ellos en el establecimiento de metas realistas y luego echar mano del reconocimiento, el elogio y los recursos monetarios para recompensarlos por la consecución de tales objetivos. En Medi-Health Outsourcing, los gerentes departamentales fijan metas semanales para el personal y recompensas a quienes las alcanzan permitiéndoles que trabajen menos horas.

3.2 Enfoque sobre Trabajo y Organización.

En este enfoque, para motivar a los empleados, se destaca hace énfasis en el diseño de los puestos y el entorno organizacional en general. Los puestos enriquecidos motivan más de los que tienen una perspectiva estrecha. En Medi-Health el trabajo mismo forma parte de la explicación de por qué la gente disfruta su labor, pero el contexto organizacional también es importante. Los empleados aprecian la flexibilidad en las disposiciones laborales.

Las políticas y las prácticas de los recursos humanos suelen ser un aspecto importante del contexto organizacional. Las prestaciones adecuadas, la estructura de recompensas y las oportunidades de desarrollo suelen atraer a nuevos empleados a la organización. Que estas políticas sirvan para aumentar el esfuerzo de los empleados y el deseo de permanecer en la compañía depende en parte de si los empleados las perciban como justas y equitativas.

3.3 Enfoque sobre Diferencias Individuales.

En el tercer enfoque para estimular a los empleados se aborda la motivación como una característica del individuo. Según este paradigma un empleado en Medi-Health se sentiría igualmente motivado en cualquier organización.

Las diferencias individuales son necesidades, valores, competencias y otras características personales que los empleados aportan a su trabajo. Tales rasgos varían de persona a persona. A una tal vez la motiva ganar más dinero y prefiera un trabajo que le ofrezca tal oportunidad. A otra acaso la seguridad y, por tanto, prefiera un empleo que comprenda menos riesgos de desempleo. A otra más podrían sentarle bien los desafíos y buscar un puesto que lleve a su límite sus competencias y la ayude a desarrollar nuevas habilidades. Los gerentes eficaces entienden las diferencias individuales que dan forma al punto de vista particular sobre el trabajo de cada empleado y recurren a estos conocimientos para optimizar la eficiencia de cada uno.


3.4 Integración de los enfoques.
Los tres enfoques generales sobre la motivación son más útiles cuando se combinan e integran. Las teorías más elementales sobre la motivación se centran en un solo factor que influye en la motivación en el trabajo. Solamente algunas consideran la influencia que ejerce la combinación de diversos factores en el flujo y reflujo de la motivación de una persona a lo largo del tiempo.

Diferencias individuales en le motivación

4.1Teoría de la motivación de Abraham Maslow.

4.1.1 Necesidades fisiológicas.

El hombre es un ser indigente: tan pronto como una de sus necesidades es satisfecha, aparece otra en otro lugar. Este proceso es interminable. Dura desde el nacimiento hasta la muerte.

Las necesidades humanas están organizadas en una serie de niveles, en una jerarquía de importancia. En el nivel inferior, pero de gran importancia cuando están frustradas, se encuentran las necesidades fisiológicas. Cuando no hay pan el hombre vive sólo de pan. A no ser que las circunstancias sean excepcionales, sus necesidades de amor, de privilegio y de propia estima no actúan cuando su estómago lleva algún tiempo vacío. Sin embargo, cuando el hombre come de modo regular y adecuado, el hambre deja de ser un motivador importante. Esto mismo es cierto por lo que respecta a otras necesidades fisiológicas del hombre, como son el descanso, el ejercicio, el albergue, la protección contra los elementos etc.

Una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento, es un hecho de profunda significación que es normalmente ignorado por un método tradicional de dirigir hombres. Consideremos nuestra necesidad de aire; a no ser que nos veamos privados de él, dicha necesidad no tendrá un efecto motivante motivador apreciable sobre nuestro comportamiento.

4.1.2 Necesidades de seguridad.

Cuando las necesidades fisiológicas están razonablemente satisfechas, otras de nivel más elevado empiezan a orientar el comportamiento humano y así mismo a motivarlo. Estas son denominadas necesidades de seguridad; son las necesidades de protección contra el peligro, las amenazas y las privaciones. Considerando que todo trabajador se encuentre en una relación de dependencia, las necesidades de seguridad pueden alcanzar considerable importancia en la organización. Toda acción arbitraria de la dirección, y en general, cualquier actuación de está ésta que origine incertidumbre con respecto a la continuidad en el empleo o que refleje favoritismo o discriminación, puede determinar que la necesidad de seguridad en la persona, sea cual fuere su nivel de dependencia dentro de la organización: desde un obrero hasta el vicepresidente, sea activada.

4.1.3 Necesidades sociales.

Cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas y ya no experimenta temores con respecto a su bienestar físico, las necesidades sociales se convierten en un motivador importante de su comportamiento. Estas necesidades son las de pertenecer, estar asociado, ser aceptado por los compañeros, tener amistades, dar y recibir amor, entre otros.

Hoy en día la dirección conoce la existencia de estas necesidades, pero a menudo supone, de modo totalmente erróneo, que representan una amenaza para la organización. Muchos estudios han demostrado que el grupo de trabajo estrechamente unido puede, en circunstancias apropiadas, ser mucho más efectivos en el logro de los objetivos que un número igual de individuos separados, es decir, que pueden generar sinergia.

Sin embargo, la dirección, temiendo que el grupo sea hostil a sus objetivos, controla y dirige su actuación hasta extremos que se contraponen con la tendencia natural que los seres humanos tienen a la agrupación o agremiación. Cuando las necesidades sociales del hombre, y también probablemente las de seguridad, son frustradas de este modo, el individuo se comporta de forma que tiende a malograr los objetivos de la organización; se vuelve terco, hostil y reacio a la colaboración. Sin embargo, este comportamiento es una consecuencia, no una casusa.

4.1.4 Necesidades del yo.

Por encima de las necesidades sociales, en el sentido de que no se convierten en motivadores hasta que no se satisfacen de modo razonable las necesidades inferiores, se encuentran las de mayor significado para la dirección y para el mismo hombre. Estas son las necesidades del yo, y se clasifican así:

1. Las que están relacionadas con la propia estima (las necesidades de la confianza en uno mismo, independencia, logros, competencia y conocimiento).

2. Las que se relacionan con la propia reputación (las necesidades de status, reconocimiento, aprecio, respeto por parte de los compañeros, etc.).

A diferencia de las necesidades inferiores, estas son raramente satisfechas; una vez que se convierten en importantes para el hombre, éste se esfuerza indefinidamente por satisfacerlas más y más. Estas necesidades no aparecen en un grado significativo hasta que todas las necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales hayan sido razonablemente satisfechas.

4.1.5 Necesidades de autorrealización.

Finalmente, en la cúspide de la jerarquía de las necesidades del hombre, se encuentran las que podríamos llamar necesidades de autorrealización estas son las necesidades de dar vida a nuestras propias potencialidades, de desarrollarse continuamente, de ser creador en el más amplio sentido de dicho término.

Es evidente que las condiciones de la vida moderna conceden pocas oportunidades para que estas necesidades, que son relativamente débiles, lleguen a manifestarse. Dado que la mayor parte de las personas experimentan frustraciones en lo que respecta a las necesidades de los niveles inferiores, han de distraer sus energías en la lucha por satisfacer dichas necesidades, lo cual trae consigo que las de autorrealización permanezcan dormidas.

ESTRATEGIAS DE INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE LA MOTIVACIÓN.

5.1 El incremento de la productividad no es patrimonio exclusivo de la adecuada administración de los recursos económicos, financieros, tecnológicos y materiales de la Organización; es también fruto de la óptima administración y utilización del talento humano existente en ella; es aprovechar efectivamente la capacidad de producir del empleado a través del estímulo del desarrollo de sus potencialidades y competencias; de entender que un empleado o funcionario satisfecho será una persona comprometida con su trabajo, que tendrá un más acendrado sentido de pertenencia y que sus funciones serán desarrollados con la mira en el logro de los objetivos de su dependencia, que al ser alcanzados contribuirán sin lugar a dudas en el alcance de la Misión y Visión Corporativas.

Es la administración antropocéntrica, la que centrada en el hombre, sin descuidar los demás elementos de la producción y del entorno social, económico, político y del Estado, lleva a una Organización en la que su principal activo –no recurso- es el talento humano.
Es por ello que si bien en algunas organizaciones existen dependencias con la Misión clara de su administración a través de la motivación, en otras sólo se dan acciones aisladas y sueltas que dependen más de la buena voluntad o del ánimo con el que se levantó el jefe o dueño, que de unas políticas institucionales que sean el origen de planes de desarrollo y de crecimiento de personal, a través de la ejecución de programas y proyectos que involucren transversalmente a toda la organización y que tengan, además del de capacitar y entrenar, el objetivo de remunerar o compensar adecuadamente el esfuerzo individual y el colectivo y, simultáneamente, estimular y motivar a todos sus integrantes.

Por estas razones, podría pensarse en el diseño de:

1. Política de desarrollo y crecimiento de personal que aglutine todos los esfuerzos aislados o individuales orientados a la compensación o el estímulo. Que sea una política que tenga como fin la motivación del personal.

2. Planes de entrenamiento en el desarrollo de las funciones propias del Cargo.

3. Planes de formación en otras áreas de la organización en las cuales tenga interés un funcionario o se le identifique potencial para su efectivo desarrollo y crecimiento.

4. Programas de pasantías en otras áreas geográficas de la Organización que provean nuevas experiencias y produzcan satisfacción personal y profesional.

5. Involucrar al personal en forma esporádica con las altas esferas de la Organización para comprometerles con su participación y aportes en busca de incrementar su estima y estimular sus potencialidades.

6. Interacción con personal de áreas o instituciones con el mismo objeto social con el fin de identificar posibilidades de desarrollo o fortalecimiento de competencias.

7. Proyectos recreativos y/o educativos en áreas diferentes a la de la actividad diaria.

8. Estímulos económicos que tengan incidencia económica parcial.

9. Establecer el día institucional durante el cual todos los empleados de la Institución tengan oportunidad de conocerse e interactuar y a la vez contribuir a la revisión y actualización de la Misión y Visión de la empresa.

USO DE OBJETIVOS Y RECOMPENSAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO

Los gerentes que están en contacto directo con los empleados, suelen ser las influencias más importantes en términos de niveles de motivación de los empleados. Los buenos gerentes entienden las características singulares de cada empleado y son sensibles a sus diferencias.la aplicación de las teorías sobre las diferencias individuales les ayuda a trabajar de manera más eficaz con diversos tipos de empleados.

El buen trato no solo hace sentir bien a los empleados, también los ayuda a ser productivos. Según Curt Coffman ”un gran gerente es aquel que dice ¨ven a trabajar conmigo y te haré lo más exitoso posible; quiero que seas más exitoso que yo¨”. Dos maneras comprobadas para ayudar a los empleados a ser productivos es asegurarse de que ellos tengan objetivos claros y desafiantes, y además, tratar de que se sientan bien con la idea de lograrlos.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Los objetivos influyen en la motivación en dos sentidos: aumentan la cantidad de esfuerzo que la gente decide ejercer y orientan o dirigen dicho esfuerzo. Cuando los empleados aceptan una meta como algo por lo cual van a luchar y, en consecuencia, se comprometen a alcanzarla, aceptan ejercer la cantidad de esfuerzo necesaria para realizarla. Dicho en términos llanos, la teoría del establecimiento de objetivos plantea que los gerentes orientan el desempeño de sus empleados al asignarles tareas específicas y difíciles que éstos aceptan y con las que se comprometen. Además el establecimiento de objetivos es eficaz si los empleados cuentan con las competencias necesarias para alcanzar las metas y reciben retroalimentación sobre su proceso en la consecución de las mismas.

Diversos estudios han demostrado que el desempeño mejora cuando los empleados se orientan hacia objetivos concretos y que impliquen reto. En uno de los estudios famosos, se emplearon objetivos para mejorar la eficiencia de conductores de camiones que transportaban troncos a aserraderos. Antes de introducir los objetivos, los leñadores llevaban cargas que estaban por debajo de las capacidades legales de peso de sus camiones, por tanto se introdujeron objetivos para exhortarlos a transportar cargas completas. En primer lugar, se les puso una meta vaga y sencilla que se planteó como: haz tu mejor esfuerzo. Este objetivo casi no influyó en el tamaño de las cargas que transportaron los camiones. Tres mese después, a estos se les fijo el objetivo de transportar cargas que estuvieran al 94% de la capacidad de sus camiones, al cabo de un mes, la carga promedio había aumentado de menos del 60% a más de 80% de la capacidad. Esta mejora en la eficiencia se consiguió sin modificar el sistema de compensaciones o introducir recompensas organizacionales con la consecución de las metas. Los objetivos mismos y la competencia que se generó entre las cuadrillas de leñadores generaron la motivación necesaria para mejorar el desempeño. Se ha demostrado que si el establecimiento de objetivos se lleva a cabo de manera adecuada, es igualmente eficaz para empleados que trabajan en una amplia gama de labores. En la actualidad, mucho de los principios básicos de esta teoría se aceptan como practica administrativa normal para optimizar el desempeño de los empleados.

· Objetivos Específicos

Las metas concretas son motivadores más eficaces que los objetivos vagos y ambiguos. En el caso de los leñadores, el objetivo específico consistía en transportar cargas que en promedio estuviesen al 94% de la capacidad de sus camiones. Tales metas ayudan a concretar la atención en una tarea bien definida, de modo que cualquier esfuerzo que esperen los empleados probablemente se traduzca en la consecución del objetivo. Las metas concretas también hacen que a los empleados les resulte más sencillo ponderar cuan bien lo están haciendo. su un objetivo es específico, los empleados puedes juzgar con rapidez si sus esfuerzos valen la pena en términos de desempeño. Luego, pueden utilizar la retroalimentación para decidir si siguen utilizando los mismos métodos o prueban otras posibilidades.

· Objetivos Difíciles

Para que un objetivo resulte eficaz, debe representar un desafío, pero no tan difícil que el empleado considere que no puede lograrlo. Si las metas son muy sencillas, no generan ninguna motivación para realizar un esfuerzo extra. Sin embargo, si son muy difíciles el empleado las rechazará como imposibles y ni siquiera se molestará en tratar de alcanzarlas. El director general de General Electric, Jack Welch, tiene fama de establecer objetivos altos, pero realizables. Los describe como “objetivos flexibles”.

Para determinar si un objetivo es muy difícil, los gerentes y empleados no cuentan con reglas sencillas. Una forma popular es utilizar puntos de referencia (o benchmarks) a manera de objetivos. Los análisis del benchmarking son en esencia modelos de función que sirven como ejemplos de un buen desempeño desacostumbrado. Por ejemplo, America West utiliza las tasas de salidas y llegadas puntuales de Southwest Airlines para fijar sus objetivos. Otra norma popular para establecer objetivos es el desempeño pasado. En Southwest Airlines, fijar metas de mejoramiento en función de sus registros de desempeño excelentes puede ser más apropiado que servirse de otras líneas aéreas como puntos de referencia. Por ejemplo, uno de los objetivos de Southwest es despachar los aviones (descargar y cargar pasajeros) en 17 minutos. La norma del ramo es de 42 minutos.

· Aceptación de los Objetivos

Sin importar como se elija el objetivo o el estándar de desempeño, éstos sólo serán eficaces si el empleado los acepta y siente el compromiso de tratar de alcanzarlos. En otros tiempos, se consideraba que los objetivos que los gerentes asignaban eran tan eficaces como los que gerente y subordinado fijaban juntos. Sin embargo, muchos gerentes consideran que las metas funcionan mejor cuando el empleado participa en su establecimiento. Hacerlo aumenta la disposición a aceptar los objetivos, lo que resulta esencial para que éstos sean motivadores.

La administración por objetivos (APO) es una técnica participativa que sirve para fijar metas y se emplea en diversas clases de organizaciones en Estados Unidos. En general, el proceso APO comienza por una conversación entre gerente y empleado. Durante ésta, se revisa el desempeño anterior y se identifican los objetivos (metas) por venir. Ambos acuerdan y aceptan como adecuados ciertos objetivos, con la idea de que las evaluaciones y recompensas del desempeño futuras reflejarán el progreso del empleado en la consecución de los objetivos acordados.
Cuando se confiere autoridad a los empleados, éstos suelen establecer sus propios objetivos. En virtud de que la gente por lo genral se siente comprometida a lograr las metas que se han fijado, este modelo asegura la aceptación de objetivos. Cuando los empleados sienten que pueden conseguir un desempeño elevado, los objetivos que establecen suelen ser más altos que los que asignaría u jefe de manera tradicional. Con todo, los empleados que dudan de sus capacidades quizá fijen objetivos más sencillos, lo que resulta menos eficaz.

· Retroalimentación

El establecimiento de objetivos funciona cuando los empleados reciben retroalimentación oportuna sobre el progreso que tienen en la consecución de sus metas. La retroalimentación sobre el desempeño los ayuda a mejorar la forma en que hacen las cosas. Hasta las formas más simples (que también se desempeñan en función de sus objetivos) son eficaces. Cuando los empleados pueden apreciar que no se están desempeñando lo suficiente para lograr sus metas, es probable que consideren el porqué y luego modifiquen sus métodos o comportamientos. Una opción es esforzarse más; pero si dedicar mayor esfuerzo no ayuda, otro recurso es abordar las tareas de manera distinta. La retroalimentación es una señal que indica a los empleados que están desempeñándose bien y deben seguir con su modelo actual o que no lo están haciendo bien y, por tanto, tienen que probar otras formas.

Stephen Cooper, director general y presidente del consejo de administración de Etec Systems, empresa manufacturera de alta tecnología de equipo electrónico costoso, utilizó el establecimiento de objetivos para transformar la empresa por completo. Cuando Cooper asumió el cargo, la organización perdía mil millones de dólares al mes. Convencido del poder que ejercen los objetivos para motivar y concentrar la atención de los empleados, fijó la meta de generar ingresos anuales de 500 millones de dólares para el año 2000. Para lograrlo, se aseguró que los 800 empleados de la empresa escribieran planes personales que guiaran su trabajo cotidiano. Dichos planes comprendieron en una sola página entre cinco y siete metas, a las cuales los empleados asignaron diferentes grados de prioridad. En cada objetivo, el empleado debía establecer la forma en que se mediría el progreso.

Como suele suceder en muchas organizaciones, el establecimiento de objetivos comienza en la cúspide y luego desciende hacia los niveles inferiores. Los pequeños problemas pueden convertirse en crisis si los empleados no son conscientes de ellos por lo cual el sistema de retroalimentación permite que todos los empleados conozcan lo que deben hacer, qué peso dar a cada asignación y la forma en que sus objetivos se relacionan con la metas de otras personas en la empresa. Como resultado, la organización opera con eficiencia y además puede responder con rapidez a los cambios en su entorno.

· Establecimiento de Objetivos para Equipos

Así como los objetivos mejoran el desempeño del individuo, los objetivos de un equipo mejoran el desempeño del grupo. Como en el caso de las metas individuales, los objetivos de un equipo funcionan mejor si son difíciles pero posibles. Para mantener a un equipo concentrado, lo mejor es no fijar demasiadas metas – por lo común no más de tres o máximo cinco-. En el establecimiento de objetivos también es importante asegurarse que los empleados entiendan por qué resulta importante lograr las metas.


OFRECIMIENTO DE INCENTIVOS Y RECOMPENSAS

En algunas situaciones, los gerentes pueden servirse del establecimiento de objetivos para mejorar el desempeño, aún cuando no ofrezcan recompensas significativas a los empleados por lograr los objetivos. La idea de alcanzar sólo la meta tal vez sea toda la motivación que necesiten los empleados. Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones de trabajo, los objetivos se vuelven más poderosos cuando su consecución da por resultado alguna forma de recompensa tangible. Las recompensas por la consecución de los objetivos aumentan la motivación y el desempeño, pues fortalecen el grado de compromiso que sienten los empleados. La teoría del reforzamiento ofrece otra explicación a la eficacia de las recompensas.

La teoría del reforzamiento plantea que la conducta se da en función de sus consecuencias. Las consecuencias positivas se conocen como recompensas y las negativas como castigos. Los principios básicos del reforzamientos son sencillos: Una conducta seguida de consecuencias placenteras tiene más probabilidades de repetirse que ese mismo comportamiento seguido de consecuencias desagradables. Por ejemplo, suponga que su trabajo comprende ayudar a modificar el sitio de su empresa en Internet. Llega a la reunión del personal con una propuesta que permite a los clientes buscar el sitio en la red mediante palabras comunes y corrientes en lugar de la jerga de alta tecnología que utilizan los empleados de la compañía. Si el jefe premia su iniciativa y creatividad, lo que hace es recompensar su comportamiento. Probablemente usted se sentirá motivado a aportar otras innovaciones. Sin embargo, si su jefe le dirige una mirada desaprobatoria y dice que la empresa esta satisfecha con los métodos existentes, quizás usted se sienta deprimido o avergonzado delante de sus colegas. En efecto, se ha castigado la conducta, indicándole con ello que debe modificar ese comportamiento en el futuro.

De acuerdo con la teoría del reforzamiento, los comportamientos que se perciben en una organización están presentes porque se ha reforzado a los empleados para ello. Por una parte, si ocurren conductas indeseables, es porque hay consecuencias positivas para los empleados. Por otra parte, si no hay comportamientos deseables, se debe a que tales conductas no conducen a los empleados a consecuencias positivas.

· Comportamiento, No resultados

Mientras el establecimiento de objetivos se centra en mejorar los resultados del desempeño, el reforzamiento se enfoca en modificar los comportamientos. Por tal razón, cuando se emplea el reforzamiento, se habla en ocasiones de modificación del comportamiento. Un gerente que sigue los principios del reforzamiento siempre podrá modificar las conductas del empleado en cierta medida. Sin embargo, que tales cambios de comportamiento generen u mejor desempeño es algo que depende de si el gerente sabe realmente que conductas conducen a una mejor.

Los comportamientos que los gerentes pueden modificar con facultad mediante los principios del reforzamiento son lo que resultan fáciles de medir. El comportamiento mensurable es una acción que puede observarse y contarse. Entre los ejemplos se encuentran sonreír cuando se acerca un cliente, limpiar el piso cuando se ensucia, entre otros.

Los principios del reforzamiento no exigen que los gerentes digan a los empleados lo que deben esforzarse en realizar. La premisa consiste en que éstos aprendan lo que se espera de ellos al experimentar las consecuencias de sus conductas. Desde luego, los empleados también aprenden por observación lo que sucede a los demás en la organización.

· Reforzamiento Positivo

Mediante recompensas que generan una consecuencia placentera, el reforzamiento positivo aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita. Cualquier recompensa que alienta a un individuo a repetir un comportamiento puede clasificarse como reforzador positivo. Algunos de los reforzadores positivos comunes que emplean las organizaciones son el elogio, el reconocimiento por lo realizado, el ascenso y los aumentos salariales. La mayoría de la gente considera estas consecuencias como deseables.

· Castigo

El castigo comprende generar consecuencias negativas para desalentar un comportamiento siempre que éste ocurre. Por ejemplo, pueden adoptarse acciones disciplinarias en contra de un empleado que llega tarde a trabajar. La acción disciplinaria podría adoptar la forma de un regaño, una multa entre otras, con la intención de desalentar el comportamiento.

· Reforzamiento Negativo

Cuando la gente emprende acciones (comportamientos) para evitar consecuencias desagradables, experimenta un reforzamiento negativo. La mayoría de los estudiantes llega a clase a tiempo para evitar un regaño del profesor. De igual modo, casi todos los empleados siguen ciertas directrices en cuanto al tiempo que toman para descansos y comer con la finalidad de evitar la desaprobación de los jefes o de los compañeros de trabajo. En ambos casos, estos individuos actúan para evitar resultados desagradables; cuando éstos son exitosos se refuerzan negativamente. Advierta que, mientras el castigo hace que un comportamiento ocurra con menor frecuencia, el reforzamiento negativo hace que el comportamiento se repita.

· Extinción

La extinción es la ausencia de reforzamiento, sea positivo o negativo, después que sucede un comportamiento. Por lo general, la extinción ocurre cuando se elimina el reforzamiento positivo que antes era el resultado normal del comportamiento. Como éste ya no genera reforzamiento, el empleado deja de realizarlo.
Cuando la extinción ocasiona la disminución de un comportamiento disruptivo, la organización suele beneficiarse. Sin embargo, la extinción de comportamientos benéficos ocurre muy a menudo.

· Aplicación de los Principios del Reforzamiento

El reforzamiento positivo es el método predilecto para aumentar comportamientos deseables en las organizaciones. A veces, son necesarios también el castigo y el reforzamiento negativo, pero los gerentes suelen utilizar erróneamente estos principios.

MANEJO DE PERSONAL

Así como los gerentes pueden recurrir a los principios del establecimiento de objetivos y del reforzamiento para modificar el comportamiento y el desempeño de los empleados, lo mismo pueden hacer estos últimos. Con algo de capacitación, pueden aprender a fijar sus metas, proporcionarse reforzadores y hasta dar seguimiento a sus resultados a lo largo del tiempo. Adoptar un modelo de manejo de personal activo del desempeño laboral y el progreso profesional es un modo de mejorar los resultados en el largo plazo, como ascensos más rápidos y niveles salariales superiores.

Los empleados de ventas de una aseguradora demostraron recientemente la eficacia de la capacitación en el manejo de personal. Durante un período de un mes, los vendedores asistieron a sesiones de capacitación en que les enseñaron los principios del manejo personal. luego, se supervisó a los vendedores durante un año. En comparación con un grupo fr control de vendedores que no recibieron el curso, los que terminaron la capacitación en el manejo personal informaron que se sentían más capaces de enfrentar los obstáculos difíciles que interferían en su labor. También mejoro mucho su desempeño en las ventas. En promedio, efectuaron 50 por ciento más llamadas de ventas, vendieron dos veces más pólizas de seguros y generaron tres veces más ganancias.

A partir de todo el desarrollo conceptual que se llevó a cabo durante la realización de este trabajo se puede concluir que, es fundamental que en toda organización se manejen una serie de aspectos motivacionales para mejorar la productividad de la misma como lo son el trabajo en equipo, los medios de comunicación, y el manejo de la jerarquía en una organización.

De esta manera puedo decir que en la Sociedad de Integración aduanera SIA JF, de acuerdo de lo anterior y haciendo énfasis en la teoría de las necesidades de Maslow, se debe implementar una serie de estrategias que motiven a sus trabajadores a cumplir con eficacia sus tareas y así lograr que la empresa sea más eficiente en la prestación de servicios a sus clientes.

Siendo necesario:

Implementar Capacitación para el óptimo desarrollo de las funciones propias del Cargo.

Abrir planes de formación en otras áreas de la organización en las cuales tenga interés un funcionario o se le identifique potencial para su efectivo desarrollo y crecimiento.

Desarrollar esquemas de pasantías en otras áreas geográficas de la Organización que provean nuevas experiencias y produzcan satisfacción personal y profesional.

Forjar espacios de esparcimiento personal y familiar para que sus empleados generes nuevas metas personales y se encuentren siempre satisfechos.

• Administracion un enfoque basado en competencias

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