USO DE OBJETIVOS Y RECOMPENSAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO

Los gerentes que están en contacto directo con los empleados, suelen ser las influencias más importantes en términos de niveles de motivación de los empleados. Los buenos gerentes entienden las características singulares de cada empleado y son sensibles a sus diferencias.la aplicación de las teorías sobre las diferencias individuales les ayuda a trabajar de manera más eficaz con diversos tipos de empleados.

El buen trato no solo hace sentir bien a los empleados, también los ayuda a ser productivos. Según Curt Coffman ”un gran gerente es aquel que dice ¨ven a trabajar conmigo y te haré lo más exitoso posible; quiero que seas más exitoso que yo¨”. Dos maneras comprobadas para ayudar a los empleados a ser productivos es asegurarse de que ellos tengan objetivos claros y desafiantes, y además, tratar de que se sientan bien con la idea de lograrlos.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Los objetivos influyen en la motivación en dos sentidos: aumentan la cantidad de esfuerzo que la gente decide ejercer y orientan o dirigen dicho esfuerzo. Cuando los empleados aceptan una meta como algo por lo cual van a luchar y, en consecuencia, se comprometen a alcanzarla, aceptan ejercer la cantidad de esfuerzo necesaria para realizarla. Dicho en términos llanos, la teoría del establecimiento de objetivos plantea que los gerentes orientan el desempeño de sus empleados al asignarles tareas específicas y difíciles que éstos aceptan y con las que se comprometen. Además el establecimiento de objetivos es eficaz si los empleados cuentan con las competencias necesarias para alcanzar las metas y reciben retroalimentación sobre su proceso en la consecución de las mismas.

Diversos estudios han demostrado que el desempeño mejora cuando los empleados se orientan hacia objetivos concretos y que impliquen reto. En uno de los estudios famosos, se emplearon objetivos para mejorar la eficiencia de conductores de camiones que transportaban troncos a aserraderos. Antes de introducir los objetivos, los leñadores llevaban cargas que estaban por debajo de las capacidades legales de peso de sus camiones, por tanto se introdujeron objetivos para exhortarlos a transportar cargas completas. En primer lugar, se les puso una meta vaga y sencilla que se planteó como: haz tu mejor esfuerzo. Este objetivo casi no influyó en el tamaño de las cargas que transportaron los camiones. Tres mese después, a estos se les fijo el objetivo de transportar cargas que estuvieran al 94% de la capacidad de sus camiones, al cabo de un mes, la carga promedio había aumentado de menos del 60% a más de 80% de la capacidad. Esta mejora en la eficiencia se consiguió sin modificar el sistema de compensaciones o introducir recompensas organizacionales con la consecución de las metas. Los objetivos mismos y la competencia que se generó entre las cuadrillas de leñadores generaron la motivación necesaria para mejorar el desempeño. Se ha demostrado que si el establecimiento de objetivos se lleva a cabo de manera adecuada, es igualmente eficaz para empleados que trabajan en una amplia gama de labores. En la actualidad, mucho de los principios básicos de esta teoría se aceptan como practica administrativa normal para optimizar el desempeño de los empleados.

· Objetivos Específicos

Las metas concretas son motivadores más eficaces que los objetivos vagos y ambiguos. En el caso de los leñadores, el objetivo específico consistía en transportar cargas que en promedio estuviesen al 94% de la capacidad de sus camiones. Tales metas ayudan a concretar la atención en una tarea bien definida, de modo que cualquier esfuerzo que esperen los empleados probablemente se traduzca en la consecución del objetivo. Las metas concretas también hacen que a los empleados les resulte más sencillo ponderar cuan bien lo están haciendo. su un objetivo es específico, los empleados puedes juzgar con rapidez si sus esfuerzos valen la pena en términos de desempeño. Luego, pueden utilizar la retroalimentación para decidir si siguen utilizando los mismos métodos o prueban otras posibilidades.

· Objetivos Difíciles

Para que un objetivo resulte eficaz, debe representar un desafío, pero no tan difícil que el empleado considere que no puede lograrlo. Si las metas son muy sencillas, no generan ninguna motivación para realizar un esfuerzo extra. Sin embargo, si son muy difíciles el empleado las rechazará como imposibles y ni siquiera se molestará en tratar de alcanzarlas. El director general de General Electric, Jack Welch, tiene fama de establecer objetivos altos, pero realizables. Los describe como “objetivos flexibles”.

Para determinar si un objetivo es muy difícil, los gerentes y empleados no cuentan con reglas sencillas. Una forma popular es utilizar puntos de referencia (o benchmarks) a manera de objetivos. Los análisis del benchmarking son en esencia modelos de función que sirven como ejemplos de un buen desempeño desacostumbrado. Por ejemplo, America West utiliza las tasas de salidas y llegadas puntuales de Southwest Airlines para fijar sus objetivos. Otra norma popular para establecer objetivos es el desempeño pasado. En Southwest Airlines, fijar metas de mejoramiento en función de sus registros de desempeño excelentes puede ser más apropiado que servirse de otras líneas aéreas como puntos de referencia. Por ejemplo, uno de los objetivos de Southwest es despachar los aviones (descargar y cargar pasajeros) en 17 minutos. La norma del ramo es de 42 minutos.

· Aceptación de los Objetivos

Sin importar como se elija el objetivo o el estándar de desempeño, éstos sólo serán eficaces si el empleado los acepta y siente el compromiso de tratar de alcanzarlos. En otros tiempos, se consideraba que los objetivos que los gerentes asignaban eran tan eficaces como los que gerente y subordinado fijaban juntos. Sin embargo, muchos gerentes consideran que las metas funcionan mejor cuando el empleado participa en su establecimiento. Hacerlo aumenta la disposición a aceptar los objetivos, lo que resulta esencial para que éstos sean motivadores.

La administración por objetivos (APO) es una técnica participativa que sirve para fijar metas y se emplea en diversas clases de organizaciones en Estados Unidos. En general, el proceso APO comienza por una conversación entre gerente y empleado. Durante ésta, se revisa el desempeño anterior y se identifican los objetivos (metas) por venir. Ambos acuerdan y aceptan como adecuados ciertos objetivos, con la idea de que las evaluaciones y recompensas del desempeño futuras reflejarán el progreso del empleado en la consecución de los objetivos acordados.
Cuando se confiere autoridad a los empleados, éstos suelen establecer sus propios objetivos. En virtud de que la gente por lo genral se siente comprometida a lograr las metas que se han fijado, este modelo asegura la aceptación de objetivos. Cuando los empleados sienten que pueden conseguir un desempeño elevado, los objetivos que establecen suelen ser más altos que los que asignaría u jefe de manera tradicional. Con todo, los empleados que dudan de sus capacidades quizá fijen objetivos más sencillos, lo que resulta menos eficaz.

· Retroalimentación

El establecimiento de objetivos funciona cuando los empleados reciben retroalimentación oportuna sobre el progreso que tienen en la consecución de sus metas. La retroalimentación sobre el desempeño los ayuda a mejorar la forma en que hacen las cosas. Hasta las formas más simples (que también se desempeñan en función de sus objetivos) son eficaces. Cuando los empleados pueden apreciar que no se están desempeñando lo suficiente para lograr sus metas, es probable que consideren el porqué y luego modifiquen sus métodos o comportamientos. Una opción es esforzarse más; pero si dedicar mayor esfuerzo no ayuda, otro recurso es abordar las tareas de manera distinta. La retroalimentación es una señal que indica a los empleados que están desempeñándose bien y deben seguir con su modelo actual o que no lo están haciendo bien y, por tanto, tienen que probar otras formas.

Stephen Cooper, director general y presidente del consejo de administración de Etec Systems, empresa manufacturera de alta tecnología de equipo electrónico costoso, utilizó el establecimiento de objetivos para transformar la empresa por completo. Cuando Cooper asumió el cargo, la organización perdía mil millones de dólares al mes. Convencido del poder que ejercen los objetivos para motivar y concentrar la atención de los empleados, fijó la meta de generar ingresos anuales de 500 millones de dólares para el año 2000. Para lograrlo, se aseguró que los 800 empleados de la empresa escribieran planes personales que guiaran su trabajo cotidiano. Dichos planes comprendieron en una sola página entre cinco y siete metas, a las cuales los empleados asignaron diferentes grados de prioridad. En cada objetivo, el empleado debía establecer la forma en que se mediría el progreso.

Como suele suceder en muchas organizaciones, el establecimiento de objetivos comienza en la cúspide y luego desciende hacia los niveles inferiores. Los pequeños problemas pueden convertirse en crisis si los empleados no son conscientes de ellos por lo cual el sistema de retroalimentación permite que todos los empleados conozcan lo que deben hacer, qué peso dar a cada asignación y la forma en que sus objetivos se relacionan con la metas de otras personas en la empresa. Como resultado, la organización opera con eficiencia y además puede responder con rapidez a los cambios en su entorno.

· Establecimiento de Objetivos para Equipos

Así como los objetivos mejoran el desempeño del individuo, los objetivos de un equipo mejoran el desempeño del grupo. Como en el caso de las metas individuales, los objetivos de un equipo funcionan mejor si son difíciles pero posibles. Para mantener a un equipo concentrado, lo mejor es no fijar demasiadas metas – por lo común no más de tres o máximo cinco-. En el establecimiento de objetivos también es importante asegurarse que los empleados entiendan por qué resulta importante lograr las metas.


OFRECIMIENTO DE INCENTIVOS Y RECOMPENSAS

En algunas situaciones, los gerentes pueden servirse del establecimiento de objetivos para mejorar el desempeño, aún cuando no ofrezcan recompensas significativas a los empleados por lograr los objetivos. La idea de alcanzar sólo la meta tal vez sea toda la motivación que necesiten los empleados. Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones de trabajo, los objetivos se vuelven más poderosos cuando su consecución da por resultado alguna forma de recompensa tangible. Las recompensas por la consecución de los objetivos aumentan la motivación y el desempeño, pues fortalecen el grado de compromiso que sienten los empleados. La teoría del reforzamiento ofrece otra explicación a la eficacia de las recompensas.

La teoría del reforzamiento plantea que la conducta se da en función de sus consecuencias. Las consecuencias positivas se conocen como recompensas y las negativas como castigos. Los principios básicos del reforzamientos son sencillos: Una conducta seguida de consecuencias placenteras tiene más probabilidades de repetirse que ese mismo comportamiento seguido de consecuencias desagradables. Por ejemplo, suponga que su trabajo comprende ayudar a modificar el sitio de su empresa en Internet. Llega a la reunión del personal con una propuesta que permite a los clientes buscar el sitio en la red mediante palabras comunes y corrientes en lugar de la jerga de alta tecnología que utilizan los empleados de la compañía. Si el jefe premia su iniciativa y creatividad, lo que hace es recompensar su comportamiento. Probablemente usted se sentirá motivado a aportar otras innovaciones. Sin embargo, si su jefe le dirige una mirada desaprobatoria y dice que la empresa esta satisfecha con los métodos existentes, quizás usted se sienta deprimido o avergonzado delante de sus colegas. En efecto, se ha castigado la conducta, indicándole con ello que debe modificar ese comportamiento en el futuro.

De acuerdo con la teoría del reforzamiento, los comportamientos que se perciben en una organización están presentes porque se ha reforzado a los empleados para ello. Por una parte, si ocurren conductas indeseables, es porque hay consecuencias positivas para los empleados. Por otra parte, si no hay comportamientos deseables, se debe a que tales conductas no conducen a los empleados a consecuencias positivas.

· Comportamiento, No resultados

Mientras el establecimiento de objetivos se centra en mejorar los resultados del desempeño, el reforzamiento se enfoca en modificar los comportamientos. Por tal razón, cuando se emplea el reforzamiento, se habla en ocasiones de modificación del comportamiento. Un gerente que sigue los principios del reforzamiento siempre podrá modificar las conductas del empleado en cierta medida. Sin embargo, que tales cambios de comportamiento generen u mejor desempeño es algo que depende de si el gerente sabe realmente que conductas conducen a una mejor.

Los comportamientos que los gerentes pueden modificar con facultad mediante los principios del reforzamiento son lo que resultan fáciles de medir. El comportamiento mensurable es una acción que puede observarse y contarse. Entre los ejemplos se encuentran sonreír cuando se acerca un cliente, limpiar el piso cuando se ensucia, entre otros.

Los principios del reforzamiento no exigen que los gerentes digan a los empleados lo que deben esforzarse en realizar. La premisa consiste en que éstos aprendan lo que se espera de ellos al experimentar las consecuencias de sus conductas. Desde luego, los empleados también aprenden por observación lo que sucede a los demás en la organización.

· Reforzamiento Positivo

Mediante recompensas que generan una consecuencia placentera, el reforzamiento positivo aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita. Cualquier recompensa que alienta a un individuo a repetir un comportamiento puede clasificarse como reforzador positivo. Algunos de los reforzadores positivos comunes que emplean las organizaciones son el elogio, el reconocimiento por lo realizado, el ascenso y los aumentos salariales. La mayoría de la gente considera estas consecuencias como deseables.

· Castigo

El castigo comprende generar consecuencias negativas para desalentar un comportamiento siempre que éste ocurre. Por ejemplo, pueden adoptarse acciones disciplinarias en contra de un empleado que llega tarde a trabajar. La acción disciplinaria podría adoptar la forma de un regaño, una multa entre otras, con la intención de desalentar el comportamiento.

· Reforzamiento Negativo

Cuando la gente emprende acciones (comportamientos) para evitar consecuencias desagradables, experimenta un reforzamiento negativo. La mayoría de los estudiantes llega a clase a tiempo para evitar un regaño del profesor. De igual modo, casi todos los empleados siguen ciertas directrices en cuanto al tiempo que toman para descansos y comer con la finalidad de evitar la desaprobación de los jefes o de los compañeros de trabajo. En ambos casos, estos individuos actúan para evitar resultados desagradables; cuando éstos son exitosos se refuerzan negativamente. Advierta que, mientras el castigo hace que un comportamiento ocurra con menor frecuencia, el reforzamiento negativo hace que el comportamiento se repita.

· Extinción

La extinción es la ausencia de reforzamiento, sea positivo o negativo, después que sucede un comportamiento. Por lo general, la extinción ocurre cuando se elimina el reforzamiento positivo que antes era el resultado normal del comportamiento. Como éste ya no genera reforzamiento, el empleado deja de realizarlo.
Cuando la extinción ocasiona la disminución de un comportamiento disruptivo, la organización suele beneficiarse. Sin embargo, la extinción de comportamientos benéficos ocurre muy a menudo.

· Aplicación de los Principios del Reforzamiento

El reforzamiento positivo es el método predilecto para aumentar comportamientos deseables en las organizaciones. A veces, son necesarios también el castigo y el reforzamiento negativo, pero los gerentes suelen utilizar erróneamente estos principios.

MANEJO DE PERSONAL

Así como los gerentes pueden recurrir a los principios del establecimiento de objetivos y del reforzamiento para modificar el comportamiento y el desempeño de los empleados, lo mismo pueden hacer estos últimos. Con algo de capacitación, pueden aprender a fijar sus metas, proporcionarse reforzadores y hasta dar seguimiento a sus resultados a lo largo del tiempo. Adoptar un modelo de manejo de personal activo del desempeño laboral y el progreso profesional es un modo de mejorar los resultados en el largo plazo, como ascensos más rápidos y niveles salariales superiores.

Los empleados de ventas de una aseguradora demostraron recientemente la eficacia de la capacitación en el manejo de personal. Durante un período de un mes, los vendedores asistieron a sesiones de capacitación en que les enseñaron los principios del manejo personal. luego, se supervisó a los vendedores durante un año. En comparación con un grupo fr control de vendedores que no recibieron el curso, los que terminaron la capacitación en el manejo personal informaron que se sentían más capaces de enfrentar los obstáculos difíciles que interferían en su labor. También mejoro mucho su desempeño en las ventas. En promedio, efectuaron 50 por ciento más llamadas de ventas, vendieron dos veces más pólizas de seguros y generaron tres veces más ganancias.