2. La motivación en el trabajo.

Toda la organización es esencialmente una obra humana en cuanto que, en primer lugar, es fruto del esfuerzo humano y, en segundo lugar, se compone de hombres. Por esta razón todo intento por comprender lo que es una organización debe empezar por el estudio del hombre.

El camino seguido por el estudio del hombre en el trabajo ha sido largo y difícil. Los avances principales se realizan en ese siglo, con el proceso de las ciencias empíricas y con el desarrollo de las organizaciones.
En este camino, pueden distinguirse una serie de hitos que señalan los avances realizados, conocerlos es normalmente ilustrativo. El principal escenario de esa historia es los EE. UU. En este país se da durante ese siglo un prodigioso desarrollo industrial hermanado con un intenso esfuerzo por comprender el comportamiento humano en las organizaciones.

El punto de partida de este desarrollo científico se sitúa a principios de aque siglo. En esta etapa nos encontramos con la imagen del hombre en el trabajo, de sus motivaciones, notablemente simplificada. Es la idea del homo economicus heredada de los economistas clásicos y aplica a la organización del trabajo por W. Taylor. En esencia, se piensa que un empleado se mueve básicamente por estímulos económicos. Sobre esta teoría de la motivación humana. Taylor identifica todo un sistema de incentivos y establece las bases de la llamada, dirección científica. El vínculo del hombre con la organización se reduce a una pura relación contractual.
En el primer cuarto de nuestro siglo se avanza paralelamente en tres aspectos del hombre en el trabajo:

1. El trabajo en sí mismo, entendido como esfuerzo susceptible de ser organizado.

2. La influencia de diversos factores den el rendimiento esperado.

3. El desarrollo de instrumentos para medir las capacidades humanas.

La siguiente etapa nos sitúa a mediados de la década de los años 20, en Chicago donde se está realizando una investigación sobre la influencia en el nivel de iluminación en el rendimiento de los trabajadores de una planta. El director de esta investigación fue Elton Mayo, un profesor de la Harvard Business School. A fin de estudiar los efectos de la iluminación sobre el trabajo se escogieron dos grupos de empleados. En uno, que servía de control, la iluminación se mantuvo constante, mientras que en el otro, denominado grupo de prueba se aumento gradualmente. Como se esperaba, el rendimiento se incremento en el segundo grupo, pero también se incremento en el grupo de control. Esto último les sorprendió a los investigadores que, ahora, procedieron a reducir el nivel de iluminación en el grupo de prueba con el resultado, también inesperado, de que el rendimiento volvió a subir. Estos resultados llevaron a los investigadores a la conclusión de que había intervenido un factor desconocido y que debían idear procedimientos de estudio más rigurosos para identificarlo.

La siguiente serie de investigaciones tuvo por objeto un grupo de seis operarias cuya tarea consista en montar complejos relés de teléfonos. Esta serie de estudios duró cinco años, durante los cuales un observador acompañó a las operarias en el taller, anotó todo lo que sucedía, tomó varias opiniones de las trabajadoras escuchando quejas y reclamos; durante este periodo les hicieron varios cambios experimentales consistentes en la producción de diversas pausas, incentivos económicos, cambios de horarios, refrigerios gratuitos, que al final se suspendieron, con el sorprendente resultado de que el rendimiento alcanzó su máximo punto.

Estos resultados llevaron a los investigadores a identificar la importancia de las relaciones humanas. Comprobaron que, al pedir ayuda y cooperación a las operarias, aquellas se sentían importantes. Al propio tiempo, constataron el valor que tenía para las operarias la pertenencia a un grupo, del que se sentían parte y en el que echaron raíces.

De aquí surgió todo el denominado movimiento de las relaciones humanas, que ha llegado hasta nuestros días. Se había identificado la influencia de las condiciones sociales de la motivación. Por esta razón, se empezó a hacer énfasis en el estilo de mando, en las comunicaciones y en la composición de los grupos de trabajo. Del hombre económico, se había pasado al hombre social. La racionalización industrial ha simplificado en gran grado el trabajo que lo ha vaciado de contenido, con la monotonía consiguiente. Este proceso aparece más acentuado en los sectores industriales que utilizan la producción en masa, pero se da incluso en los trabajos administrativos. Prácticamente, todas las dimensiones del trabajo fueron afectados por la creciente división del trabajo, debido a la estrecha interdependencia entre ellas. Uno de los investigadores que ha estudiado más profundamente el problema, Charles R. Walter, ha señalado cambios en las siguientes dimensiones:

a) Conocimientos y habilidades requeridos: el tiempo de aprendizaje se reduce drásticamente.
b) Ritmo: viene marcado por la maquina o por la línea.

c) Grado de repetitividad: muy alto, con tiempos de ciclos inferiores al minuto, con la consiguiente monotonía.

d) Relaciones con la gente: el ritmo, el ruido y la distancia física hacen la interacción verbal muy difícil.

e) Relación con el producto final: se pierde la visión del producto final, del cual el operario solo hace una parte insignificante.

f) Autonomía para determinar el método de trabajo: el departamento de estudio del trabajo absorbe esta función.

g) Estilo de mando: ante un trabajo tan programado, la función del mando intermedio se vacía de contenido y frecuentemente se despersonaliza; en algunos casos se ve que el mando intermedio puede elegir entre diversos estilos, de los cuales unos refuerzan la presión del operario y otros la hacen más llevadera.
Herzberg centró su atención en los factores determinantes de satisfacción o de insatisfacción en el trabajo. Con este fin entrevistó a una amplia muestra de empleados de las categorías y niveles más diversos: operarios, administrativos, vendedores, técnicos superiores y directivos. A cada uno de ellos les pidió que relatasen incidentes de su vida laboral que les hubiesen proporcionados una notable satisfacción o insatisfacción en el trabajo. Al catalogar estos incidentes, se encontró con que los factores que proporcionaban satisfacción eran de naturaleza muy distinta a los que causaban insatisfacción.

Esto le llevó a la conclusión de que se trataba de dos clases de factores. A los factores que causaban satisfacción los denominó factores motivacionales, de lo que concluyó que estos hacían referencia al trabajo en sí, mientras que los otros hacían referencia a aspectos externos al trabajo. Esto lo llevo a afirmar la importancia que tiene el trabajo en sí, su contenido como motivador y a recomendar su enriquecimiento. Como resultado Herzberg acuñó el término “enriquecimiento del trabajo” para referirse al proceso por el que se hace más atractivo el contenido de un trabajo. Su propuesta ha tenido un importante eco ante las empresas de los países industrialmente más avanzados, hasta construir un movimiento que ha generado numerosos frutos y algunos fracasos. En todo caso. Podemos decir que constituye una línea de acción muy prometedora para promover la motivación en el trabajo.

En 1957, Douglas McGregor publica un artículo, “el aspecto humano en la empresa” en el cual recoge en forma resumida la teoría sobre la motivación desarrollada por Abraham Maslow. Esta formulación constituye el núcleo de un nuevo enfoque de la dirección, que McGregor bautiza como la teoría Y. a continuación se recoge la parte de el artículo ya mencionado referente a la teoría de Maslow.